Recuerdo los meses de inicio de mi primera misión como CEO, en un país culturalmente similar al mío, pero con una idiosincrasia muy diferente pese a ser países latinoamericanos hermanos, yo había sido expatriado desde un país mucho más pequeño y quizás poco relevante en cuanto a volumen de negocio, pero que era considerado un “pequeño laboratorio de pruebas”, y el otro país era cuatro veces más grande en cuanto al volumen de negocio y diez veces más grande en cuanto a colaboradores se refiere, sobre los mil empleados, incluido personal de campo.
Llegué a hacerme cargo de la empresa en un momento crítico y muy especial, pues estaban pasando dificultades a causa de un proyecto llave en mano, que por el incumplimiento de un socio de obra civil, que prácticamente dejó abandonada la obra, tuvimos que hacernos responsables del total del proyecto y dar la cara ante el cliente para terminarlo, con el consabido impacto en el resultado de la compañía por costos no programados, los mismos que hicieron tambalear la solidez de la empresa; como consecuencia debíamos acudir a solicitar el apoyo a nuestra casa matriz, en Alemania; así también, este momento coincidía con una nueva integración de regiones de la compañía a nivel mundial donde la zona norte sudamericana absorbía al cono sur (sin Brasil) para formar una nueva gran región de negocios.
“Mi misión como CEO era ayudar a salir de este embrollo a la empresa, reestructurar la compañía, optimizar costos, lograr la integración”
Mi misión como CEO era ayudar a salir de este embrollo a la empresa, reestructurar la compañía, optimizar costos, lograr la integración de la cultura organizacional del norte con el sur de la nueva región y sobre todo hacer crecer el negocio con rentabilidad. Tareas, por cierto, nada fáciles en ese entorno, especialmente cuando, al llegar, te encuentras con una gran resistencia al cambio y algunas personas llenas de estereotipos que cuestionaban por qué alguien de un país “pequeño” y mal llamado “caribeño” podía dirigir la compañía. Pues fui preparado a esa “guerra” con varias “armas convencionales” y un “arma secreta”.
Entre las “armas convencionales” estaban; mi inmenso entusiasmo a enfrentar este nuevo reto, es decir, actitud; la experiencia que ya tenía en integración y cambio de la cultura organizacional, llamado también liderazgo; y finalmente la experiencia de mi “ Plan de Vuelo” que no era otra cosa que un modelo a la medida de planeación estratégica bien estructurada y muy detallada que me permitió alinear a toda una organización en mi país; así como alcanzar importantes objetivos de crecimiento de la compañía junto a un estupendo equipo de colaboradores.
Respecto al “arma secreta”, que solo podía utilizarla cuando todas las anteriores no fueran suficientes, no me refiero a otra cosa más que el total e irrestricto apoyo de mi jefe a mis decisiones para realizar los cambios que creyera necesarios. Aunque estos fueran costosos inicialmente, a la larga tenía fe de que darían sus frutos en el logro de los objetivos organizacionales. De igual modo, conté con su apoyo para desligar legítimamente a ejecutivos que no deseaban alinearse a la nueva estructura de la compañía y más bien eran generadores de clima laboral negativo; también a otras personas que, a pesar de estar dispuestos a colaborar, lamentablemente, su perfil no encajaba en la nueva estructura definida.
Aún recuerdo el día de la posición de mi cargo y antes de la partida de mi jefe (CEO de experiencia de la vieja guardia) le pedí que me diera un último consejo y mirándome a los ojos de manera directa y firme, me dijo: “Sr. Chávez, nunca olvide que para hacer un gran omelette se requiere partir al menos un par de huevos”, se despidió y se fue.
Me quedó muy claro su mensaje y el día que necesité hacer un “gran omelette” no dudé en llamarlo para tener su aprobación y poder “partir algunos huevos” para el potaje que debía preparar, el resto de la receta, que ahora puedo decir, fue ganadora, ya es historia: reestructuración, liderazgo, team building, motivación, colaboración, disciplina, beneficios, romper paradigmas, etc. Durante mi administración, nuestro equipo no solo resolvió el problema inicial, sino que sentamos las bases para el crecimiento contínuo con rentabilidad de la organización, llegamos al stretch goal o meta soñada de 355 millones de euros de ingreso de pedidos (100% de crecimiento en 4 años) que en un inicio era considerado un sueño de un “loco caribeño”, el mismo que terminó siendo una realidad y rompiendo todos los paradigmas que puedan imaginar.
Termino este artículo con un mensaje clave. Es fundamental que tu jefe confíe y valore tus capacidades, que tengas su apoyo irrestricto a tus decisiones, que sea alguien a quien tú respetas y admires, que sea un rol model y líder a seguir, que no solo te felicite en tus éxitos, sino que esté, principalmente, contigo en los fracasos, que sea ecuánime y que sea lo suficientemente serio para no dejarse encandilar por los aduladores, que no le moleste darte el tiempo que te mereces, que te respete, que sea un jefe clase “A” del que puedas confiar y aprender mucho. Si te tocó otro tipo de jefe, mis más sentidas condolencias, quizás poco puedas hacer para cambiarlo, pero de lo que si estoy seguro es que tú no puedes repetir el mismo patrón, debes poner todo tu esfuerzo para convertirte en un jefe clase “A” que sea partícipe de los “omelettes” de sus subordinados.
Nota: Artículo en honor a un gran jefe que apostó por mis capacidades y de quien aprendí mucho en este arduo, pero gratificante camino del liderazgo gerencial.
Por: Edwin Fernando Chávez Zavala